生成AI活用で「フジテレビ報告書」を学ぶ（２０２５年４月７～１１日）
＊＊＊ 今週の教養 （フジテレビ報告書に学ぶ①）
フジテレビのトラブルをめぐる第三者委員会の報告書が発表された。２７３ページに及ぶが、生成AIにURLを入力すると、瞬時に要約できる。他社にも参考になる企業風土に関する部分を要約してもらい、４回にわたって報告する。最終回は報告書を踏まえた生成AIの提言を紹介する。
【要約1／“空気で動く組織”――タレント優位と沈黙の構造】 フジテレビの企業風土において、最も深く根づいていたのは「番組が最優先」「タレントは絶対」という価値観である。これは明文化されたルールではなく、現場で自然と共有されていた“空気”によって形成されていた。報告書では、女性アナウンサーAが経験した被害の背景に、この空気の存在が色濃く影を落としていると明確に指摘している。Aは当時、番組に出演中の人気タレント中居正広氏から個人的な誘いを受けたが、それを断るという選択肢を事実上持てなかった。番組出演者との関係性を良好に保つことは、番組の円滑な進行と自身の立場維持のために“当然”とされる文化があったからである。
特に若手女性アナウンサーには、「場を和ませる」「空気を読む」「男性出演者やスタッフとの距離感を程よく保つ」といった、暗黙の期待が課されていた。表面的には本人の自由であるかのように装いながら、実際には「そうする方が得」「そうしないと干されるかもしれない」といった見えない圧力が支配していた。このような“空気の支配”は、明文化された制度よりも強力で、反発すれば評価を下げられ、キャリアに影響するという無言の恐怖が社員を支配していた。
問題が生じた際にも、その空気は沈黙を生む方向に働いた。Aが複数回にわたり上司に相談した際、返ってきたのは「穏便に済ませた方がいい」「番組や中居さんとの関係を壊すのはあなたのためにならない」という“助言”だった。これは表面上、本人を思っての配慮に見えるが、実質的には会社としての責任を回避し、問題を矮小化しようとする対応である。Aが最終的に退職に至った過程でも、フジテレビ側は積極的なケアや調査に動くことはなかった。組織として、“声をあげること”を歓迎せず、“黙っていること”を暗黙に奨励する風土が根深く存在していたといえる。
報告書は、このような空気による支配が、制度やルールを形骸化させ、現場の人間関係や業務構造にまで影響を及ぼしていたことを強く問題視している。たとえコンプライアンス制度が存在していても、社員がそれを信じられず、利用しようとしなければ意味がない。社員の意見が通らず、沈黙と従属を選ばざるを得ない組織においては、不正やハラスメントは見過ごされ、繰り返される。フジテレビの問題は、個人の過ちではなく、組織が生み出してきた“空気そのもの”の問題なのだ。
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＊＊＊ 今週の教養 （フジテレビ報告書に学ぶ②）
【要約2／制度はあるのに機能しない――形骸化した相談体制と“誰も動かない”構造】 フジテレビには、形式上ハラスメントを防止するための制度や相談体制が存在していた。人事部門やコンプライアンス窓口が設けられ、社員が安心して相談できる体制が整っていることになっていた。しかし、報告書はこれを「機能していなかった制度」と断じる。制度があっても、それを利用する社員が信頼できず、実際に相談しても組織が動かなければ意味がない。今回の事案はまさにその典型であり、制度の存在がむしろ“建前”として使われ、現場の実態は放置されていた。
Aアナウンサーは、被害を受けた後、複数の上司に相談した。内容は断片的ではなく、明確に中居氏との関係における不快感や困惑を伝えていた。しかし上司たちの反応は、「今は動かない方がいい」「あなたのためにならない」という慎重すぎる対応に終始し、正式な聞き取りや調査、被害者保護の措置は一切とられなかった。さらに人事部やコンプライアンス担当に情報が伝えられた形跡もあるが、そこで何らかの判断が行われた形跡もなく、誰も“正式な責任者”として対応に乗り出さなかった。
この「誰も動かない」構造は、責任の所在があいまいな組織でよく見られる現象である。誰かが「これは業務外かもしれない」「本人が望んでいない」といった理由をつけて動かないことで、問題は“個人間のトラブル”に矮小化されていく。実際、報告書は「制度の背後にある風土が、制度の効力を骨抜きにしていた」と述べ、コンプライアンスの文言や窓口の設置だけでは、社員の安全は守れないという警鐘を鳴らしている。
さらに深刻なのは、相談の内容が被害者の意図を離れて他者に共有されるリスクである。Aは、上司への相談が結果的に中居氏側に伝わってしまうのではないかという不安を抱え、それが二次被害や報復への恐れにつながっていた。報告書でも、相談が“筒抜けになる可能性がある”という社員の不信感が存在していたことが明記されており、それが制度への信頼を著しく損ねていた。制度が信頼されないということは、制度が存在しないことと同義である。
結局、Aは被害を受け、相談もしたにもかかわらず、正式な対応を得られないまま退職に追い込まれた。この事実は、制度を設けることと、制度を機能させることの間に大きな隔たりがあることを如実に示している。社員が安心して声をあげられる環境をつくるには、制度そのものよりも、それを運用する人間の姿勢と、組織全体の風土を変える覚悟が求められる。誰もが「これは自分の責任ではない」と思っている限り、制度は形骸化し、被害者はまた一人、静かに組織を去っていく。
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＊＊＊ 今週の教養 （フジテレビ報告書に学ぶ③）
【要約3／“華”と“潤滑油”として扱われる女性たち――役割の押しつけとキャリアの歪み】 フジテレビの企業風土の中で、女性アナウンサーや若手女性社員に求められてきたのは、業務としての能力や専門性だけではない。報告書は、女性に対して暗黙のうちに「華やかさ」「場の空気を和ませる役割」「タレントやスポンサーとの潤滑油」としての振る舞いが期待されていたことを明らかにした。とくにアナウンサー職には、視聴者向けの“親しみやすさ”や“好感度”に加えて、現場での“扱いやすさ”や“男性社会に溶け込む順応性”までが求められていた。こうした役割の押しつけは、表立って指示されることはないが、社内の空気や配置の傾向、人事評価を通じて社員に浸透していた。
報告書では、アナウンサーAが参加を求められた飲み会や会食について、それが「業務外の私的な場」である一方、「番組関係者による“関係づくり”の延長線上にあること」が強調されている。こうした場に女性が招かれる際、その選定基準が“信頼”や“経験”ではなく、“話題性”“若さ”“人懐こさ”などに偏っていた事実は、組織が女性社員を“人材”ではなく“演出の一部”として見なしていたことを物語っている。これにより、女性自身がキャリアの軸を持てず、“期待される振る舞い”に合わせようとすることで、本来の能力が発揮される機会が奪われていた。
さらに問題なのは、女性が不快や不安を感じても、それを組織内で表明することが極めて困難であった点である。Aが不安を抱えて上司に相談した際も、「好意を持たれていたのでは」「君の勘違いかもしれない」という反応が返され、自身の感覚が疑われるような対応がなされた。これは典型的な“ガスライティング”に近く、被害を申し出た女性の心に二次的なダメージを与える対応であった。報告書は、「女性の感じた違和感が軽視され、真正面から受け止められてこなかった文化」を厳しく批判している。
また、女性アナウンサーを“人気商売”の一環とする文化も、長年の構造的問題である。ルックス、話題性、タレントとの相性が重視される傾向は、アナウンサーという職業の本質的価値を損なってきた。男性アナウンサーと比べ、女性は早期に退社し、結婚や出産を機にキャリアから降りるケースが目立つ背景にも、こうした“消費される存在”としての扱いが影響している。報告書は、女性を「職業人として尊重する視点」が乏しい職場文化こそが、今回の事件の温床であり、同様の問題を今後も生み出す可能性があると強く警告している。
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＊＊＊ 今週の教養 （フジテレビ報告書に学ぶ④）
【要約4／制度では変わらない――“空気”を変える改革の覚悟】 フジテレビとフジ・メディア・ホールディングスは、今回の事案を受けて「再生・改革プロジェクト本部」を設置し、社内改革を本格化させる姿勢を打ち出した。人事制度や相談体制の見直し、倫理研修の拡充、女性管理職の登用推進などが検討されているが、報告書が本質的に問うているのは、制度の整備そのものではない。たとえ立派な制度が導入されても、それが職場の空気に反映されなければ、社員はまた黙り、問題は繰り返される。つまり、最も重要なのは、“制度が機能する職場風土”をつくれるかどうか、という点にある。
報告書は、「空気を変えるには、上層部の覚悟と継続的な取り組みが必要」と強調する。例えば、ハラスメントが疑われる行為があった場合、誰が責任を持って対応するのか。相談者を保護するための実効性ある制度設計がなされているか。そして、社員一人ひとりが「声をあげても損をしない」と実感できるような文化を育てていけるのか。こうした点を曖昧にしたまま制度だけを整備しても、根本的な改善にはつながらない。制度の骨格よりも、それを支える「日々のふるまい」「トップの姿勢」「同僚の態度」が組織を変える鍵になる。
現場の改革も求められる。制作現場では、番組優先の空気が根強く、「タレントとの関係を壊すことは避けたい」「スポンサーに迷惑をかけたくない」といった“忖度”が常に判断を左右していた。この空気を断ち切るには、番組責任者に対する明確な職務規律の導入と、制作現場の多様性・透明性の確保が不可欠である。報告書では、「懇親会・飲み会・私的な関係を業務と切り離すためのガイドライン」や「相談者が匿名で通報できる第三者機関との連携強化」など、具体的な提言もなされている。
ただし、こうした改革は短期間で成果が出るものではない。むしろ、「本気で変わる」という姿勢を持続的に社内に示し続けることこそが、信頼回復の道となる。社員が日常的に不安を感じず、違和感を口にできる職場――それは制度だけではつくれない。“空気”とは人がつくり、人が変えるもの。報告書は、「制度に頼るのではなく、空気に働きかけること」が最も難しく、しかし最も本質的な改革だと結んでいる。組織が変われるかどうかは、制度の厚さではなく、“現場での1対1の信頼”の積み重ねにかかっている。フジテレビに問われているのは、制度改革よりも、“空気を書き換える覚悟”である。
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＊＊＊ 今週の教養 （フジテレビ報告書に学ぶ⑤）
【生成AIの提言：制度より“空気”を変えよ――日本企業への５つの対応策】 今回のフジテレビの事案は、ひとつの放送局の特殊な問題にとどまらず、日本企業全体が抱える構造的課題をあぶり出すものである。形式上の制度が整っていても、それが機能しないのは、職場に蔓延する“空気”――すなわち「声をあげづらい」「波風を立てたくない」「自分が損をするかもしれない」といった心理的抑圧が放置されているからだ。この“空気の支配”を断ち切ることこそ、日本の組織が本質的に変わる鍵である。以下に、そのための具体的対応策を５つ提案する。
【「空気」を可視化せよ】 企業は定期的に社員の「感じている空気」を可視化する仕組みを持つべきである。年1回の社員満足度調査や形式的なES（従業員満足）指標ではなく、匿名・自由記述型の「職場感覚ヒアリング」「空気診断」を実施し、部署単位で“沈黙の圧力”や“男女不均衡の感情構造”を可視化することが必要である。
【相談制度に“第三者の安心”を組み込め】 社内窓口はあくまで“社内”であり、当事者が「守られる」と感じるには限界がある。匿名・外部の第三者相談機関（例：弁護士チーム、産業カウンセラーなど）と連携し、内容に応じて“人事・上司を飛び越えて動ける仕組み”をつくることが信頼形成につながる。
【“空気に抗する勇気”を評価に反映せよ】 「声をあげた人」が不利益を被るのではなく、“おかしいことにおかしいと言える人”を明示的に評価するルールをつくるべきだ。360度評価の中に、「対話的姿勢」「安心安全な空気づくりへの貢献」といった項目を組み込み、行動としての“誠実さ”を昇進や処遇に反映させることが重要である。
【中間管理職への“対空気リーダー研修”を必須化】 空気の支配を生むのは往々にして“現場の常識”である。それに抗うには、部課長級のリーダーに対し、「自分も空気の一部である」という自己認識を促し、心理的安全性をどう担保するかというテーマでの定期研修（ケースメソッド、ロールプレイなど）が効果的である。
【“小さな声”をすくい上げる習慣を経営トップが体現せよ】最後に、最も重要なのは経営トップ自身が、「空気を変える責任は私にある」と宣言し、日常的に社員の小さな声に耳を傾ける姿勢を見せることである。トップが矛盾のないふるまいを続けることで、現場も変わる。改革は制度でなく“ふるまい”から始まる。
【結びに】 「空気」は日本文化の美徳でもあるが、それが人を縛るものとなった瞬間、組織を蝕む。沈黙に支配された組織に未来はない。制度よりも空気を、理屈よりも安心を。企業は「制度で守る」時代から、「空気で支える」時代へと移行するべきである。